Как бизнесу подготовиться к изменениям. Делаем выводы

07.05.2020

Тамара Сакварелидзе, Digital Transformation Group (группа компаний ЛАНИТ).

Еще лет десять назад известный экономист и писатель Нассим Талеб сказал, что мы живем в более непредсказуемом мире, чем представляем. Тогда люди усмехались, не наблюдая резких перемен, а пандемия коронавируса заставила многих думать иначе.

К таким постепенным изменениям, как, например, распространение цифровых сервисов, развитие онлайн-ретейла, дистанционного образования, можно и нужно готовиться заранее. Но как реагировать на резкие и непредсказуемые изменения, влекущие за собой нестабильность рынка? В идеале компании должны использовать их для своего дальнейшего роста. Для достижения этой цели стоит применять следующие подходы.


1. Сформулировать понятную миссию и быть готовым пересмотреть стратегию

Стратегия для долгосрочной перспективы малоэффективна, особенно для компаний, работающих на быстро меняющихся рынках, где скорость реакции является решающей. Жестко зафиксированные долгосрочные планы могут стать источником инерции – они подавляют разнообразие, инициативу, инновации и адаптационные возможности. Это не означает, что компания не должна формулировать миссию и четко представлять ту точку, к которой движется. Но план, как ее достичь, должен быть гибким – это и есть стратегия. План с краткосрочными задачами может меняться в соответствии с турбулентностью рынка. 

На практике менеджеры часто откладывают доведение планов до подчиненных, пока не убедятся, что их не придется менять в долгосрочной перспективе. Я понимаю страх руководства потерять авторитет, но для компании это губительно: история изменений планирования важна для изучения и дальнейшей адаптации стратегии.

2. Приоритизировать задачи в сторону усовершенствования инфраструктуры

Еще один распространенный фактор, который сдерживает способность организации быстро меняться, – это детерминированный управленческий инстинкт: менеджеры отдают приоритет предсказуемым и понятным бизнес-задачам и ищут способы их решения. В результате в стратегии компании доминирует оптимизация бизнес-задач, а не усовершенствование инфраструктуры и прорывные идеи. Так, многие генеральные директора ставят своей целью финансовый инжиниринг и сокращение затрат текущих бизнес-процессов. Но эти приоритеты могут привести к обратным результатам – отставанию от конкурентов или даже потере прежних позиций в отрасли.

3.  Выделить автономные команды и перейти к гибкой структуре

Для быстрого исполнения любой задачи нужна креативность и минимальная цепочка согласований – к этому и следует стремиться. Очень важно собрать команду специалистов с разным видением процессов, дать им достаточно свободы для быстрых тактических решений, а также предоставить сотрудникам возможность непосредственно участвовать в изменении бизнес-процессов компании. Сюда великолепно подходит цитата Генри Киссинджера, который сказал, что выработка планов – напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять.

Так вы сможете вовлечь сотрудников в жизнь компании, и они сами будут ежедневно стремиться к результатам выше средних. Далее стоит постепенно отходить от иерархической структуры бизнеса в сторону распределенной, поскольку компании с гибкими подходами к управлению и разработке продуктов более устойчивы на непрерывно меняющемся рынке. И потому ваша цель – создать организацию с автономными командами, во главе которой, конечно, будет один лидер. Общение команды с лидером должно быть двусторонним, а не традиционным, когда задачи спускаются сверху вниз. Для этого некоторые организации устраивают регулярные встречи, где команды представляют руководителю понимание того, каковы их цели и как они планируют их достичь.

С абсолютной автономией лучше не спешить и предоставлять ее командам только после того, как они сформируют четкое понимание стратегии организации. Ведь автономия без выравнивания быстро приводит к хаосу.

4.  Создать единый контекст для всех функциональных блоков

Единое информационное пространство должно быть не только у команд, занимающихся исполнением плана. Быстрых изменений требуют и бюджетирование, и управление эффективностью, и работа с персоналом, а чаще всего эти блоки ни концептуально, ни организационно не связаны со стратегией, что усложняет ее реализацию.

Для большей эффективности нужно объединить различные функциональные блоки в единую операционную систему, которая включает постановку целей, стратегическое планирование, распределение ресурсов и управление производительностью. Поскольку цифровой контент используется практически для каждого звена цепочки создания стоимости современной компании, им не должно заниматься отдельное подразделение.


5.  Совершенствовать ИТ-инфраструктуру на благо, а не в ущерб

Прежде чем решиться на запуск новой технологии, разработку продукта или создание новых каналов сбыта, необходимо проанализировать, насколько это будет востребовано. Зачастую компании стремятся опередить свои отрасли в разработке и коммерциализации новых технологий, рассчитывая на то, что смогут таким образом удовлетворить потребности клиентов следующего поколения. Однако важно, чтобы технологические изменения соответствовали цифровой зрелости организации, иначе они будут во вред бизнесу.

Организациям со зрелой ИТ-инфраструктурой, чьи традиционные подходы уже мешают развитию, рекомендуется перестраивать ИТ-инфраструктуру так, чтобы перейти от монолитной архитектуры к распределенной. «Монолитам» сложно управлять данными, менять внутренние процессы, и, кроме того, они испытывают постоянную конкуренцию бизнес-приоритетов. А распределенные подходы позволяют стать организацией, способной быстро получать доступ к собранным данным, легко ими управлять и извлекать полезные знания, а значит, быстро создавать новые цифровые продукты, интегрироваться с популярными сторонними сервисами и т. п. Распределенные подходы можно сравнить, например, с модульной системой на производстве, в рамках которой источники поставок сырья, фабрики и различные организационные единицы могут комбинироваться различными способами, что обеспечивает большую устойчивость.

В условиях турбулентности рынка любое зафиксированное решение может оказаться неправильным или устареть со временем, но уже сейчас следует создать условия для проверки гипотез и быстрого исполнения решения. Такими условиями являются гибкая структура организации, распределенные подходы к ведению бизнеса и внутренние системы, нацеленные на оптимизацию процессов, повышение эффективности и перспективное развитие компании. Именно они обеспечивают своевременную реакцию на кризисы, позволяют извлечь пользу из сложившейся ситуации и развиваться дальше.

Автор: Тамара Сакварелидзе
Источник: IT Manager, 06.05.2020