Теорема Генса

ИТ-холдинг ЛАНИТ был основан в 1989 году и объединяет компании в сфере системной и сетевой интеграции, ИТ-дистрибуции, консалтинга, аутсорсинга, разработки софта.

Inventive Retail Group (входит в группу ЛАНИТ) управляет сетями re:Store, Samsung, Lego, Nike, Sony Center и др.

Совокупный оборот группы компаний ЛАНИТ в 2017 году составил 137,1 млрд рублей. ЛАНИТ занял 2-е место в рейтинге крупнейших российских ИТ-компаний по версии CNews Analytics и 1-е место в рэнкинге крупнейших консалтинговых групп России RAEX по результатам 2017 года. Журнал Forbes включал Георгия Генса в число 200 богатейших предпринимателей России.

ЛАНИТ известен благодаря разработке и поддержке российской системы госзакупок. Помимо этого, компания является разработчиком ГИС ЖКХ, единой медицинской информационно-аналитической системы Москвы. Дочерняя компания «ИНСИСТЕМС» оснастила инженерными системами ряд объектов технического комплекса космодрома «Восточный», выступила генеральным подрядчиком ЦОД Сбербанка в Сколково. Компании группы создали инженерную и ИТ-инфраструктуру стадиона «Лужники», а также оснастили мультимедийными системами комплекс зданий парка «Зарядье».

Начало пути

Родился и вырос на Арбате. Дед по материнской линии был доктором биологических наук, заведующим кафедрой МГУ и Саратовского университета. Он был репрессирован, реабилитирован посмертно. Бабушка со стороны отца — проректор по учебной работе Академии связи, дед — детский врач. Отец закончил Финансовый институт (ныне Академия финансов) и работал сначала в Минфине, а потом курировал финансовые вопросы в ВЦСПС (Всесоюзный центральный совет профессиональных союзов). Мать работала в Губкинском институте в лаборатории ядерной физики.

«В 10-м классе выдавал себя за своего старшего брата. Тот, будучи студентом 5-го курса МГУ, находил учеников, а я готовил их к поступлению в университет. Два моих «ученика» поступили на мехмат МГУ и были уверены, что их учит студент 5-го курса, а в действительности их учил десятиклассник».

Вместе с аттестатом зрелости получил свидетельство программиста-вычислителя III, высшего разряда. Много времени посвящал изучению математики, участвовал и побеждал в олимпиадах. Производственную практику прошел в Вычислительном центре МГУ.
В университете разработал методику применения математических методов анализа в экономике — работа стала темой кандидатской диссертации, которую защитил в 26 лет. Руководителем был Николай Петраков, известный экономист и академик, а оппонентом на предзащите — бывший министр экономики, а ныне научный руководитель — Высшей школы экономики Евгений Ясин.

«У меня всегда было хорошо с математикой. Старший брат учился в 52-й математической школе. Я, а впоследствии и мой младший брат, также заканчивали именно ее. В этой школе в 14 лет заработал первые деньги — за программу, которую предложила написать учительница. Она «подхалтуривала» на Минрыбхоз и не успевала сделать работу, потому переадресовала ее мне и затем поделилась деньгами. 200 рублей по тем временам были вполне приличной суммой».

Первый проект был связан с разработкой системы копирования фильмов — «АСУ Копирфильм». Фактически предстояло решить оптимизационную задачу. Суть ее состояла в следующем: для тиражирования фильмов сначала изготавливают весьма дорогую мастер-копию, с которой можно сделать определенное количество последующих копий. Если окажется, что тираж недостаточен, придется изготовить вторую, третью мастер-копии, но стоимость каждой последующей будет выше, чем предыдущей. Поэтому надо с самого начала определить, сколько мастер-копий необходимо.
Первой полностью самостоятельной работой стала АСУ «Цирк». Заключалась она в планировании цирковой программы. В ее рамках создавалась специальная база данных, помогающая организаторам представлений подбирать номера и артистов. Программа учитывала, где и когда у артиста гастроли, какие требования он выдвигает к городам и гостиницам и т. д.
Трудовой опыт получал в советское время в стройотрядах, а позже в бригадах строителей. Там же приобретал первые навыки управления, общения с коллективом. Этот опыт оказался очень полезен, ведь, усвоив алгоритмы, сможешь применить их где угодно, и совсем не важно, чем управляешь.

ЛАНИТ. Старт

До первого кооператива я много лет работал в хозрасчетном институте. Хозрасчетный институт — это когда ты должен делать проекты, которые нужны заказчикам, и получаешь зарплату в зависимости от того, как платят деньги заказчики. Если ты сделал эффективную работу, то получаешь больше денег, а если неэффективную — то меньше. То есть я долго проработал в институте, который жил практически по рыночным правилам. Конечно, это был не совсем рынок, но очень похоже. Затем в кооперативе я продолжил заниматься тем же видом деятельности — системами и программированием. Поэтому трудностей начать бизнес не было.

«В жизни любой компании довольно многое зависит от пристрастий ее основателя или тех, кто ее строил. Я обучался программированию в математической школе и в университете, а потом долго и основательно занимался созданием АСУ. Кстати, некоторые из них не раз достраивались и эксплуатируются до сих пор».

«Мы долго выбирали название для компании. Аббревиатура ЛАНИТ (Лаборатория Новых Информационных Технологий) родилась во время разговора с Андреем Пандрэ, одним из первых популяризаторов ИТ в России. Именно он и предложил это название. Нам оно понравилось, поскольку было благозвучным, легко запоминалось и без труда ассоциировалось с информационными
технологиями».

«Перестройка» заставила перестраиваться на предпринимательскую волну. В 1988 году
был основан кооператив «Пронто», который занимался программированием и научно-техническим
обслуживанием, через год я покинул его для создания ЛАНИТ.

Сейчас кажется, что только тогда, в конце 80-х — начале 90-х, можно было заработать
большие деньги и построить большие бизнесы. Действительно, в то время очень много за-
рабатывали на специальных схемах. Например, на бартере. Вывозили алюминий, привозили ком-
пьютеры и зарабатывали бешеные деньги. Или продавали металлолом, привозили какие-то шмот-
ки и продавали их очень дорого. Я, к счастью или к сожалению, ничем подобным не занимался.

Экономическое образование подсказывало, что той фантастической прибыли, которая
возникала из воздуха, просто не может быть. Мне казалось, что не может государство про-
сто так отдавать две тонны алюминия за один маленький компьютер и позволять проворачивать
операции, дающие 500% прибыли за два месяца. Ведь очевидно: если существует такая «слад-
кая» возможность, то эксплуатировать ее должно именно государство, это же государственный
алюминий... Точно так же я не мог понять, как может быть такое, чтобы просто раздали ресурсы.
Вот не верил, что это в принципе возможно, и никогда в этом не участвовал.

СП ЛАНИТ было зарегистрировано 16 октября 1989 года. В число соучредителей компании
вошли ВНИИНС, шведская фирма DataConstruction A.B., финская компания MicroNet и японская
«Синджидайшн». Последняя, правда, ничего не внесла в уставный капитал и быстро исчезла. Дру-
гие зарубежные соучредители тоже не сильно раскошеливались, обычно ограничивались пере-
дачей оргтехники и компьютеров.

Во время регистрации компании в реестре совместных предприятий была сделана за-
пись: «СП ЛАНИТ — реализация программно-технических, программно-технологических и ин-
формационно-вычислительных комплексов и систем «под ключ»; тестирование, наладка и сервис,
обеспечение программными и другими средствами; обучение, техническое обслуживание и другие
услуги для использования таких комплексов и систем».

На рубеже 80-90-х годов была мода на совместные предприятия, и ЛАНИТ изначально
задумывался именно как такая организация. Еще в 1986 году была разработана система
«ЛоТа». Ее название расшифровывалось как «Логика и Таблицы». Продукт мог использоваться при
построении систем автоматизированного управления. Вскоре после создания «ЛоТа» ее купили
японцы, заплатив по тем временам грандиозные деньги — 50 тыс. долларов.

Поначалу у ЛАНИТ было все, как у всех. Бизнес стартовал с нуля. В компании тогда работали
два человека — ее основатель и секретарь. Потом пришли еще люди: писали программы, вне-
дряли системы, продавали компьютеры и ПО, устанавливали сети, обучали новых сотрудников.

В 1990 году ЛАНИТ стал первым в СССР дистрибьютором Novell. Подписание первого крупного контракта не обошлось без курьеза. Переговоры с Novell шли непросто, представителей вендора долго убеждали в необходимости заключить соглашение с российским дистрибьютором. Их даже водили на встречу с академиком Велиховым. Он активно поддержал идею начать дистрибуцию ПО, правда, после визита зарубежных гостей поинтересовался: «А Novell — это что такое?»

Параллельно с дистрибуцией в ЛАНИТ развивали направление системной интеграции. В 1990 году в компании был образован специализированный технический отдел, обеспечивающий проектирование и установку сетей, начала работу школа-семинар «Сети NetWare».

«Я был в числе первых российских руководителей ИТ-компаний, подписавших декларацию о защите авторских прав».

ЛАНИТ также продолжал заниматься разработкой собственного ПО. У фирмы имелся солидный научный задел и опыт работ в области программирования, был создан «движок» (ядро программного комплекса), используя который планировалось выпустить пакет «ЛАН Офис». Это ПО ненамного уступало бы пакету MS Office. Однако тогда такой проект был явно преждевременным, и вскоре его закрыли. У ЛАНИТ также были наработки в области систем. Несмотря на большой потенциал в сфере программирования, многие проекты были свернуты. Это произошло потому, что компания с первых дней существования активно работала как дистрибьютор ПО и получала от этой деятельности намного больший доход, чем от разработки программ.

«Поначалу у нас случались неприятности. И нередко эти неприятности создавал я сам. Как и планировалось, мы стали продвигать нашу продукцию на зарубежные рынки. Нашли покупателей, заключили контракты. Клиенты были довольны, но внедрение сложных систем редко обходится без проведения доводочных работ. Это обычная практика, и мы, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны, командировали к заказчикам самых опытных специалистов. Но некоторые из наших ведущих сотрудников, поработав за рубежом, решили там и остаться. После нескольких таких случаев я прекратил активную работу на западном рынке».

ЛАНИТ практически сразу начал работать с научными подразделениями. В Санкт-Петербурге была присоединена команда «ЛАНИТ-Терком» (компания была создана на базе Санкт-петербургского государственного университета — Прим. ред.). Ее специализация ныне называется «программированием на заказ». Причем это не офшорное программирование.

Масштаб будущего ЛАНИТ начал вырисовываться приблизительно с 1993 года. Тогда компания поучаствовала в создании ассоциации пользователей компьютерных сетей «Новнет», впоследствии переросшей в российское отделение международной организации Net Ware Users International. Несмотря на то, что сегодня эта ассоциация уже не работает, в свое время она сильно поспособствовала популяризации сетевых технологий в нашей стране. Потом начались работы работыпо комплексному оснащению сетей Банка России.

Немало партнеров появилось благодаря активной просветительской деятельности. Еще специалисты кооператива «Пронто» начали читать курсы для пользователей ПО Novell. На научно-технические семинары собиралось по 200 человек и более. Особенно привлекало людей то, что это были не теоретические лекции, а, по сути, практические занятия. В аудиторию приносили компьютер, и специалисты наглядно демонстрировали, что и как надо делать.

«Об этих семинарах мы давали объявления в местные газеты, но слухи распространялись с совершенно немыслимой скоростью. В общем, недостатка в слушателях у нас не было, и многие потом становились нашими партнерами».

Самым сложным было научиться реальному бизнесу. Это сейчас все знают такие термины, как «дилер», «франчайзинг», умеют правильно составлять договоры, осуществлять поставки оборудования из-за границы и т. д. А тогда все это было в новинку, всему учились буквально в процессе работы. Нужно было так создать бизнес, чтобы он был масштабируемым, динамично растущим, диверсифицированным, с минимальными рисками. Это были реальные трудности, с которыми было не так просто справиться.
К 1998 году ЛАНИТ занимал лидирующие позиции как в дистрибуции, так и в системной интеграции. Компания была признана дистрибьютором № 1 по продукции APC в Европе, Novell — в России и СНГ, AST — в России и банкоматам IBM — в России.

«Уроков в эпоху экономических потрясений всегда извлекается много. Главное, в чем мы убедились, что почти все делали правильно, всегда соблюдая аккуратность в ведении бизнеса. Чему учат кризисы? Тому, что не надо «надувать пузыри» и раздувать затраты. Обеспечивать рост компании следует не за счет одних только внешних заимствований, а в первую очередь за счет собственной квалификации».

Кризис 1998 года стал серьезной проверкой для игроков ИТ-рынка. Увы, не все смогли его преодолеть. За считанные недели исчезли многие фирмы, считавшиеся незыблемыми столпами отечественной ИТ-индустрии. Не удалось избежать непопулярных мер внутри компании. В ЛАНИТ были зафиксированы зарплаты в рублях, и люди, надо признать, много потеряли, а специалистов подразделений, наиболее зависимых от валютного курса, отправили в вынужденный отпуск. Правда, во время этого отпуска сотрудникам предоставили возможность бесплатно пройти обучение на курсах «Сетевой Академии». И главное, никто не был уволен. Более того, ЛАНИТ принимал на работу специалистов из других компаний, чье положение оказалось критическим.

«Мы старались работать очень четко и аккуратно. На новых условиях переписали ряд контрактов, максимально сократили сроки поставок и выполнения сервисных работ, чтобы уменьшить риски, связанные с колебанием курса. Одним словом, смогли быстро приспособиться к новым условиям. Это помогло снизить потери и остаться на рынке».

В 1999 году одним из самых востребованных товаров оказались информационные системы, поскольку главными проблемами для предприятий были эффективное управление ресурсами, планирование и управление проектами и бизнес-процессами, организация электронного документооборота, осуществление финансового анализа. Компания оказывала услуги полного цикла системной интеграции и поставляла широкий спектр решений, какого не было у других российских фирм.

Бизнес-принципы

Об ИТ

Информационные технологии — один из механизмов повышения производительности труда в любой сфере. Сейчас все участники рынка стараются сделать свою работу более эффективной. Поскольку у нас в стране уровень развития ИТ и затрат на ИТ ниже, чем на Западе, рост здесь, по моему мнению, будет опережать темпы восстановления экономики в целом.

Даже крупные отечественные ИТ-компании по западным меркам можно отнести только к малому или среднему бизнесу. Корпорация мирового уровня в России может появиться только при условии слияния нескольких больших компаний.

Опасен перегрев рынка труда в сфере ИТ. Зарплатные ожидания специалистов часто обгоняют производительность труда. Растущий государственный сектор экономики, представленный госкорпорациями, готов предложить специалистам более высокую зарплату, и нередко профессионалов попросту переманивают. При этом заказчики очень жестко торгуются, добиваясь снижения стоимости проектов.

Раньше продажи в ИТ иногда напоминали попытки продать книгу людям, не умеющим читать. Сейчас читать умеют и уже понимают, что книжка нужна. Это очень существенное изменение. Оно привело к тому, что вырос интерес к ИТ-услугам. Заказчики закупили уже довольно много вычислительной техники и теперь учатся использовать ее эффективно. Поэтому продажи «железа» растут медленно, а вот проекты, решения, которые приносят существенную пользу для бизнеса, стали гораздо более востребованными. Для примера (в 2017 году. — Прим. ред.), у ЛАНИТ ИT-услуги выросли почти на 30%, а дистрибуция — всего на 10%.

О бизнес-моделях

Мы стараемся максимально, где можно, делать унификацию, но компании нашего холдинга — это разные бизнесы. Они по-разному работают, по-разному организованы. Если бы наши компании были более-менее похожи, то у нас была бы не группа компаний, а одна компания или хотя бы группа с гораздо меньшим количеством компаний. То есть в группе была бы одна большая дистрибьюторская компания, одна — большая интеграторская, одна — ритейл, и так далее, но так не получается.

Хорошее направление — консалтинг, разработка больших систем. Но если ты работаешь с крупным клиентом, то есть риски, что поменяется руководитель, начнутся переделки, новые функциональные требования задержатся, поменяется нормативка или что-то еще произойдет. И вот там, где ты планировал зарабатывать, ты начинаешь терять. Бывает, что заказчик вообще отказывается от проекта. К счастью, такое случается редко, но история, когда тебе меняют функциональные требования — ты выиграл один проект, а заказчик до конца не понимает точно, что ему нужно, — бывает довольно часто.

Трудно сказать, что дает больше прибыли ЛАНИТ, а что — меньше. Но совершенно точно: за счет того, что у нас много направлений и бизнес диверсифицирован, мы устойчивы в своем развитии. Если у одной дочерней компании возникают проблемы, то они «перекрываются» другими успешными бизнесами. То одно направление развивается лучше, то другое. То мы хорошо зарабатывали на ERP-системах, то хорошо с разработкой, то с аутсорсингом. Вот это сочетание диверсификации и постоянного поиска новых возможностей позволяет нам сохранять общую положительную динамику бизнеса.

В последние годы наметилась опасная тенденция, когда крупные корпорации организовывают собственные инсорсинговые ИТ-компании. У Сбербанка есть «Сбертех», у «Газпрома» — «Газпром-автоматизация», свои компании созданы в Ростехе, в других корпорациях и компаниях с госучастием. Это самообман, что инсорсинговые компании позволяют сэкономить. Практически не встречается более эффективных компаний, чем рыночные. В инсорсинге нет конкурентной среды, нет работы с разными отраслями: если заказываешь работу своей же компании, ее нельзя не принять и не заплатить сотрудникам деньги. А если что-то не будет получаться, придется на истраченный рубль вложить еще 10, чтобы этот рубль не пропал.

«В России я не знаю ни одной инсорсинговой компании, которая могла бы работать на открытом рынке даже при том, что ей такие задачи ставили. Если я хочу разработать что-то новое и это даст мне существенное конкурентное преимущество — да, конечно, нужны свои. Но если требуется что-то более-менее стандартное, то лучше все-таки привлекать подрядчиков, чем создавать и развивать свое».

Некоторые руководители действительно считают, что отдавать работу внешней компании рискованно, поскольку они не могут все полностью контролировать и управлять процессом выполнения работ. Но необходимо правильно оценивать риски. Что будет, если уйдет руководитель внутреннего коллектива или ключевой исполнитель? Будет проблема. А если руководитель проекта ушел из внешней компании, она найдет другого, и заказчику не придется нервничать. Это будет трудностью, но это не будет кошмаром или будет не твоим кошмаром.

Если подрядчик что-то сделает не так, можно просто не платить. Но если компания-подрядчик внутри, то ты платишь всегда. Неуспешных внутренних проектов в разы больше тех, что делаются сторонними исполнителями. Внешние исполнители ответственнее, поскольку есть риск, что за некачественную работу им могут не заплатить.

Опыт показывает, что все компании, которые мы берем на аутсорсинг, выигрывают и по деньгам, и по качеству обслуживания и уже не отказываются от него. Казалось бы, к настоящему времени направление ИТ-аутсорсинга уже должно было получить гораздо большее развитие. Движение есть, но очень неспешное. Тем не менее наступит время и начнется бум. Так уже бывало не раз. Например, SAP долгое время не могла стартовать в России, а когда стартовала, практически все проекты были неуспешными. Мы в то время считали, что этим заниматься точно не нужно — проще сделать свою разработку. И оказались не правы, так как последовал взрывной рост бизнеса SAP, многие компании уже получили реальную пользу от внедрения ее систем. Такие проекты стали уже обыденными. То же самое должно произойти и с аутсорсингом.

Чтобы стартап был удачным, во-первых, нужно угадывать технологии. Во-вторых, необходимо угадывать потребность. Ведь очень часто дело не в технологиях. Например, была такая компания Digital Research. Ее операционная система Dos была объективно лучше, чем разработка Microsoft, но никогда в жизни DR Dos не занимала долю рынка больше, чем 10%. Потому что Microsoft лучше занимается маркетингом, продвижением продуктов. Даже если есть хорошая технология, получится ли на ней заработать деньги или нет — вопрос спорный. Чаще нет, чем да.

Если ты стремишься быть лидером (а именно такая у нас цель) и хочешь им оставаться, постоянно укрепляя свои позиции, то только рост быстрее рынка позволит этого добиться. Расти быстрее рынка — просто необходимо.

Выход на международные рынки

«Я мечтал о выходе на зарубежные рынки, мне казалось, что наши продукты и технологии будут там пользоваться спросом».

Мы умеем делать заказные разработки для западных компаний, но это не так интересно. Потому что это отчасти заработок на продаже интеллектуальных ресурсов. Мы не умеем, не научились пока выходить за рубеж со своими продуктами. Те, кто научился (ABBYY, Лаборатория Касперского), — просто молодцы. Хотя предложить есть что. В частности, в одной из компаний холдинга ЛАНИТ разработали довольно интересную систему, которая позволяет управлять компьютером не мышью, а жестами, для их распознавания придуманы красивые математические алгоритмы.

С восхищением смотрю на компанию Huawei, которая тратит 15% своего оборота на R&D, и при этом у нее остается много прибыли. Да, значима помощь китайского правительства, но это еще и особая модель бизнеса. На своих заводах они рассказывают, что вот это, например, разработали и сделали японцы, а это оборудование куплено в Швеции или в Германии, а здесь приезжают опять же японцы и обучают персонал. Или что-то скопировали, но зато потом усовершенствовали и удешевили.

В Huawei очень хорошо работают люди. У них вообще считается, что если человек ушел с работы раньше, чем отработал 12 часов, то это странно. Они работают больше, чем американцы. И работают с азартом.

В Huawei зарплаты не самые высокие. По крайней мере, не выше, чем в других схожих компаниях. Для них честь — работать в Huawei. Кстати, у Huawei, конечно, гениальный основатель. Huawei — это народная компания. Владельцу корпорации принадлежит всего 2% акций. Все остальные акции принадлежат сотрудникам. Но, чтобы получить акции, нужно очень хорошо отработать лет пять. Зато, когда станешь акционером, начнешь получать довольно приличные дивиденды. То есть мотивация там очень серьезная у людей. Но если ты уходишь, то у тебя акций не будет.

Я был в Пекине в 1990 году. Это был серый, грязный город, очень сильно отстававший по развитию от Москвы: везде были велосипедисты в марлевых повязках, преобладали повозки «тук-тук», было очень мало гостиниц, а те, которые существовали, были ужасающими. Я был в Пекине пять лет назад: все радикально изменилось. При сегодняшнем уровне развития технологий можно сделать сильный скачок за 5 лет, а за 10 лет можно всю страну превратить в город-сад.

Корпоративная культура

Один из важнейших факторов — человек должен быть хорошим и эффективным, уметь выстраивать отношения с людьми. Очень важно, чтобы он хотел развиваться и расти. Тем более в ИТ-отрасли, где технологии развиваются так стремительно, что учиться приходится постоянно. Мне нравится, когда человек энергично работает и хочет сделать карьеру. Но важно, чтобы он хотел, чтобы эта карьера была связана с тем, что он действительно вырос как профессионал, и всем стало понятно, что он должен занять следующую позицию.

Общение составляет большую часть жизни человека, тем более руководителя. К счастью, мне удалось создать такую среду общения, которая полностью меня удовлетворяет. Я очень слежу за климатом в компании. Мне приятно находиться с людьми, которые со мной работают. Это люди с правильным отношением к жизни, к работе. Я достиг того, что вокруг меня много заинтересованных людей, которые вместе со мной делают хорошее дело. Дело, которое мне нравится.

Большинство нынешних руководителей выросли в компании, последовательно поднимаясь со ступеньки на ступеньку. В принципе, именно этот путь мы считаем наилучшим. Для нас очень важен профессиональный и творческий потенциал человека, но самое главное — отношение к работе.

Очень ценно, когда люди предлагают новое и не боятся проявлять инициативу. Но при этом важно оценивать последствия своих инициатив. Если ты придумал какую-то вещь, но не додумал до конца, не провел анализ рынка, не обсудил с коллегами, не посомневался в самом себе, то это не инициатива, а безответственность. Важно, чтобы инициатива и безответственность не перепутались.

Стремление контролировать каждый шаг своих подчиненных — это свидетельство незрелости бизнеса. Мы трепетно относимся к существующему менеджменту. Если у фирмы правильный руководитель, то ее дела идут нормально, а наша задача — лишь помогать по мере необходимости.

Не надо давать себя «водить». Опыт показал: чем больше даешь самостоятельности, чем больше доверяешь людям, тем меньше вероятность возникновения неприятностей. Они сами могут сделать много хорошего и полезного, и работать самостоятельно им комфортнее. При этом вероятность того, что кто-то начнет обманывать, гораздо меньше. Только доверяя людям можно построить эффективную компанию.

Очень важны и такие человеческие качества, как честность, добросовестность, доброжелательность. Не стоит работать с человеком, с которым чувствуешь себя некомфортно, и заставлять других работать с ним.

Все ситуации прописать нельзя. Но есть понятие «хорошая морская практика», когда ты делаешь все, чтобы избежать столкновения. Хорошая морская практика не описывается словами. Тем не менее есть люди, которые об этом думают, и у них возникает гораздо меньше аварийных ситуаций.

За много лет в компании выработалось понятие хорошей практики ведения бизнеса, хорошей практики отношения к людям. Думаю, что это во многом наша сила. Это то, что позволяет компании жить и развиваться.

Кадры

Наша стратегия — это иметь лучших людей, и мы очень четко следим за тем, чтобы мы выполняли проекты по-настоящему хорошо. В некоторых местах нас приглашают в основном на сложные задачи. Если есть сложная задача, то понимают, что мы ее хорошо сделаем. А с другими компаниями — большой риск. Нам очень важна эта наша репутация и слава. Это — существенное конкурентное преимущество, которым мы дорожим, и мы стремимся к тому, чтобы его не терять.

«Утечка мозгов» на Запад сегодня не является серьезной проблемой для российской ИТ-отрасли. В полной мере эта проблема проявилась более 20 лет назад, когда была огромная волна эмиграции. Не так давно выпуск моего брата — он окончил мехмат МГУ в 1971 году — выбирал город для встречи выпускников. В итоге обнаружилось, что ближе для всех это сделать в Нью-Йорке. Если говорить про талантливых программистов — это всегда штучная история: и в России, и на Западе.

Эмиграция — это невосполнимая потеря, которая снижает уровень развития страны. И вот это наверстывать будет тяжело. Увеличивается отъезд активных людей, умеющих работать и созидать. Уменьшается число готовых рисковать и создавать что-то новое.

Я хочу, чтобы в России оставались талантливые люди, и не хочу способствовать тому, чтобы они отсюда уезжали. Много моих приятелей и сотрудников уехали в прошлые волны эмиграции. Пока что я надеюсь, что жизнь в России станет лучше. Для жизни важна среда, и если уедет много приятных людей, то придется подумать о переезде. Пока среда меняется не сильно. Из моих друзей уехало всего 2%, ну, может, больше — 3-4%.

Не очень важно, какое у тебя образование. Если человек много работает и читает книжки, то может многому научиться. Даже если у человека, что называется, просто глаза открыты, то он многому научится. Если ты попал в нормальную компанию, там всегда много людей, у которых можно чему-то научиться. Надо просто хотеть учиться.

Бизнес и государство